Ettevõtte juhtkonna uuesti määratlemine

Kahtlemata on juhtimine üks ärijuhtimise postulaatidest, millele oleme lisanud rohkem omadussõnu (ümberkujundus-, tehingu-, situatsiooni-, relatsiooni-, emotsionaalne, eetiline, vastutustundlik, teenindav, osalev, inspireeriv, koolitaja, karismaatiline, nägemus ...), ja millest me teeme mitmekesisemaid näitajaid. Võib-olla oleks vaja mõista selle tähendust uues majanduses, võttes arvesse uute järgijate profiili: teadmistöötajad. Tegelikult tekivad uued juhtimismudelid, ehkki arvame, et suurel määral mõtlevad nad tööstusliku vanuse töötajaid.

Lugejal on siin võimalus mitte nõustuda nii palju, kui ta soovib, kuid see kirjanik soovib algusest peale kaitsta juhtimise tõlgendust, mis, ilma et teised välistaks välja, et me ka tuvastame, nõuaks juhtide karistamist: “Jälgijate antud liidri seisund, mis eeldab rahuldavat suhet ja ühiseid kohustusi ning mis mobiliseerib jõupingutused ja edendab testamente ja emotsioone”. The juht oleks seega testamendi ja jõupingutuste liider, emotsioonide katalüsaator, kollektiivis seda tunnistab.

1. Juhi mõiste ajakohastamine
2. Minu kogemus DpH-le lähenemisel
3. Mida ma pakun

Juhi mõiste ajakohastamine

Võttes seda suhet äriraamistikuga, peame mõtlema, et juhtide juhid peaksid oma kaasautorite kognitiivse ja emotsionaalse haardumise teenima, pärast ühiseid eesmärke või eesmärke. Ilma selle kleepimiseta võime rääkida juhtide, ülemuste, juhtide ... kuid võib-olla mitte nii palju juhte. Ja kui me räägime haarde saamisest, ei tahaks ma öelda ega lugeja mõista, et tänapäeva töötajad peaksid pühenduma teatud inimeste pimedale teenistusele, vaid eelkõige ühistele eesmärkidele. Võib-olla ei ole aga kindel, kas teadmistepõhise majanduse juhtide ja töötajate suhe kajastub hästi mudeli juhtide järgijates.

Ma usun, et tegelikult ja kuigi on ka teisi võimalusi selle nägemiseks, et uued teadmistöötajad (ülikooliõpilased või kutseõpe või muud vahendid) - öeldakse, et nad on uue majanduse võtmeisik - nad väljenduvad suures osas iseendale orienteeritud spetsialistidena ( ilmneb ettevõtete ja töötajate vahel uus suhtlusraamistik ning ettevõtted ei näi olevat järgivad kumbagi liidrit (välja arvatud seotust või kaasosalust) või eesmärke või eesmärke, mis meelitavad oma huvi, tähelepanu ja psüühilist energiat. Kuid pärast neid esimesi mõtteid tahan seda meeles pidada juhtkond on samuti tuvastatud:

• Ametikoht ettevõtte juhataja, osakonna jne juures.
• Esimese juhtkonna ülesanne, tavaliselt muutuste protsessis.
• Inimeste juhtimise süsteem, meetod või stiil.
• Juhtide roll, mis täiendab juhtimist.
• Parimate juhtide suhtlemisoskuste perekond.
• Spetsiifiline võime teisi ühiseid eesmärke järgides juhtida ja energiasäästa.
• Entusiastlik, nakkav ja integreeriv suhtumine pärast kollektiivset saavutust.

Tegelikult eelistaks see kirjanik, et rääkida juhtidest, rääkides lihtsalt uutest juhtidest ja uutest töötajatest. Ma loodan siiski, et uus majandus on endiselt teel või protsessis ning sellega jätkame kindlasti juhtide räägimist, kuigi me teeme seda ka uue profiiliga, mida Peter Drucker meile üksikasjalikult juhtis. teadmiste uued töötajad:

• Isikliku ja professionaalse arengu nähtav tase.
• Digitaalsed ja informatiivsed oskused.
• Autonoomia tulemuslikkuse ja elukestva õppe valdkonnas.
• Loovus ja innovatiivne suhtumine.
• Professionaalne automaatne ja kvaliteetne kinnitus.
• Lühidalt öeldes, ettevõtte jaoks on väärtuslik väärtus.

Samuti rõhutas Drucker, et need töötajad, kelle suhe äriühinguga areneb, on näidatud lojaalsem kui nende organisatsioon... aga ma ei mäleta lugemist oma lojaalsuse kohta suurtele juhtidele, kelle sagedane ahnus, muide, hukka mõistetud õpetaja ühes oma viimastest raamatutest.

Loomulikult, kui me räägime ahnusest või korruptsioonist, nartsismist, ego-kummardamisest jne. - me ei saa üldistada ning me peaksime ühelt poolt eristama ühelt poolt võimsaid tippjuhte ning juhid või keskastme juhid, uuendatud rolli ja vähendatud võimu. teine Kuid jättes kõrvale mõnede juhtivate ärimudelite ilmnenud rikkumised (oleks ebaõiglane mainida ainult Welchit) ja keskendudes keskastme juhtimisele, peame rõhutama üleminekut traditsioonilisest hierarhilisest asutusest ettevõtetele teadmistepõhisemale. ning direktiivi ja juhtimis- ja järelevalvefunktsiooni toetus teisele tugi ja teenistusele.

Siiani on minu tagasihoidlik seisukoht vajadust uuendada juhtimise kontseptsiooni, kavatsust äratada mõtteid ja isegi lahknevusi, sest kõik on kindlasti keerulisem; kuid nüüd räägin oma kogemustest elektroonilise teabe otsimisel hiljutise katse kohta määratleda juhtpositsioon ettevõttes: juhtimine harjumuste järgi. Ma olen tahtnud seda õpetlikuna kajastada: ma arvan, et saame teha erinevaid õppetunde.

Minu kogemus DpH-le lähenemisel

Just suri Peter Druckerit 2005. aasta novembris ja tahtis näha, mida on nüüdsest räägitud eesmärkide järgi (50 aastat pärast seda, kui tänapäeva juhtkonna tunnustatud isa on professionaalset juhtimissüsteemi kujundanud). Tavaliselt teen serentipitous avastusi. Varsti leidsin ma süsteemi remonti ja leidsin nn “harjumuste järgi” (DpH), mis tundus olevat a Juhtimise vajalik areng eesmärkide järgi (DpO) ja aadress väärtuste (DpV) järgi. Ma nägin ka seda, et tuntud hispaania e-õppe pakkuja José Ignacio Díez (endise Fycsa tegevjuht, nüüdseks integreeritud “élogos”), pakkus DpH-le uut juhtimismudelit ning pakkus ka selle 2006. aasta peamise tootena.

Ma olin huvitatud, sest ma ei olnud DpO-d eriti juhtivusega seotud, nii et PwD pidi olema midagi oluliselt erinev: vähem seotud juhtimisega ja rohkem juhtimisega. ¿DpH tuleks õigesti suunama inimeste suunda ettevõtetes ja võib-olla kuulutama selliseid väärtusi nagu terviklikkus või alluvus kogukonnale?

Ja kui suund väärtuste järgi kerkis, olin üllatunud, et ta soovis suunata eesmärke, ja et mõned inimesed nägid seda asendajana: ma räägin 90ndatest. Minu jaoks ei olnud VP halb mõte ja Ma arvasin ka teatud väärtuste kasvatamiseks ettevõtetes (peale nende kuulutamist plakatitele), kuid see ei tundunud realistlikuks seda võrrelda DpO doktriiniga (mis, kui midagi ja minu arvates oli taotluses võltsitud). Minu arvates oli oluline jätkata professionaalset tööd, et saavutada olulisi eesmärke, mis on hästi valitud ja sõnastatud ning pidid olema pädevad (rääkisid ka juhtimisoskustest) ja tegutsesid loomulikult kultuuri raamistikus. organisatsioon (uskumused, väärtused, stiilid ...).

Suundumust harjumuste järgi (DpH) otsides jõudsin ma Deloitte & Touche'i uuringusse, mille koostas Rahvusvahelise Juhtimise Uuringute Assotsiatsiooni peadirektor Miguel Ángel Alcalá:

“DpH-i väljakutsed on kaks: määratleda, millised on inimestele sobivad harjumused ja millised on nende saavutamise viisid. Selles kitsas tähenduses koosneb töö isikust, kes vallutab oma tegudes oma tõe ja samal ajal ka oma enda jaoks täieliku heaolu: elades tõde igas teos realiseeritud heast ja tõe kohta allutatud hea mõistmine oma olemuse kohta”. Praegu mõtlesin, et Drucker oli kirjutamise ajal palju selgem ja kuigi teisel lugemisel mõistsin, et mõistan midagi muud, jätkasin selle otsimist..

Javier Fernández Aguado, üks meie tuntud eksperte ja selle uue doktri isa, lugesin: “Ettevõtte eesmärke on võimalik saavutada ohu või harjumuste abil. Ülemäärasel viisil on ohtlik nõuda: lühiajalises perspektiivis on see tavaliselt väga kasulik, sest töötajad töötavad mõnda aega rohkem, aga kui boss on lahkunud, lahkuvad töötajad. On vaja teada, kuidas kombineerida aadressi ohuga aadressiga harjumuste järgi, mis seisneb iga inimese parimate soovide ja huvide kutsumises nende tehtud töösse."Mul jäi idee, et uus juht peaks kutsuma iga järgija parimad soovid ja huvid, kuid mina tunnistan, et mulle ei meeldinud asjaolu, et töötajad katkestasid, kui ülemus lahkus: ¿Meil on tegelikult see pilt?

Samuti olin Miguel Ángel Alcalá'st lugenud: “Suundade järgi harjumuste (DpH) järgi luuakse töö ja selle täitja süsteemset (globaalset) kaalumist. DpH koos töö viljadega, mida mitmed Kesk-Euroopa autorid nimetavad objektiivseks tööks (töö välised viljad), püüavad subjektiivset tööd koos täiendada: mis jääb pärast oma kohustuse täitmist inimeses, mis temaga juhtub samasugune. Sama objektiivne töö võib hõlmata isegi subjektiivseid töid”. Ma arvasin, et sain aru sõnadest, kuigi laused, mida sain veidi segadusse.

Isidro Fainé, La Caixa peadirektor: “Külmast suunast juhiste järgi edastati see aseptilisele suunale eesmärkide järgi. Nüüd, Vene väärtuste suund (tutvustas meie riigis professorid Dolan ja García), tulevad India mõttest; HABITSi direktoraat (professor Fernández Aguado mõtte vilju), mis põhineb kreeka kultuuril, avaldub kvaliteetsetena, et jätkata tööd iga organisatsiooni liikme kasuks, kus me töötame. Küsimus ei ole direktoraadi asendamine eesmärkidega, nende väljakutsete vormis esitamine ja valitsuse lõpuleviimine, tuues välja iga töötaja jaoks sobivad viisid nende uute pädevuste omandamiseks, mis võimaldab neil täita Pindari ettepaneku: sa pead olema”. Tundub, et tegelikult ei ole see just DpO asendamine ...

Olin juba mõelnud Fernández Aguado raamatu ostmisele, kui ma nõustusin varem mainitud e-õppe pakkuja firma Fycsa esitlusega (nüüd “élogos”), mille on koostanud Sandra Díaz Madridi konverentsile (2005). Ma ei olnud täielikult teadlik sellest, mida juhtimine harjumuste all tähendas, kuid minu uudishimu oli toidetud ja olin lõpuks jõudnud viimaste andmetega juhtimise teostamise kohta. Suutsin korraga lugeda: “Harjumused, teo kordamise kalduvused võivad muutuda voorusteks või vices. Õunad on harjumused, millel ei ole inimesele positiivset eesmärki, vastupidi, vooruste eesmärk on inimese täiustamine ja seega positiivsete tegude kaasamine (Aristoteles, 2001). Mõistet analüüsides vooruse seisukohast võib öelda, et need on omandatud harjumused, mis hõlbustavad heade tegude täitmist”. (Ma mõistan, et tsiteerimine viitab Fernomez Aguado kirjutatud Nicomacheani eetika kaasaegsele versioonile, mitte Platoni jüngri reinkarnatsioonile).

Tundub, et juhtide jaoks pakutud harjumuste ja vooruste hulgas on sidusus ja ka kindlustunne, et iga koostööpartner toob välja parimad ise ... Aga te lähete ka põhilistele või kardinaalsetele voorustele, et ümber nimetada kolm ja postulatsiooni perspektiiv (ettevaatlikkus), võrdsus (õigluse eest), tasakaal (mõõdukuse eest) ja tugevus. Tundub, et selle on toime pannud juhi-juht, kes teeb oma vooruste harjumusi nähtavaks, et olla eeskujuks oma kaaslastele.

Samuti lugesin Sandra Díazi ettekandes: “DpH on ettevõtte väärtuste tõlkimine igapäevases tegevuses, mille eesmärk on ületada ettevõtte küpsemisprotsessi ajal esinev institutsionaliseerimine ja säilitada motivatsioon mugaval tasemel, mis tuleneb üksikisikute ja organisatsioonide võimest. ennast ise leiutada, mitte jäljendada käitumist”. Ja ka: “Juht peab hoolitsema isiku kõigi aspektide eest terviklikult. Tõeline juht vallutab kaastöötajate tahet ja emotsioone, ei manipuleeri nendega. Mõista oma soove ja otsuseid. Töötab luure, tahte ja emotsioone”. (Viimane põhjustab mulle reservatsioone, kui panen ennast järgija nahale).

Ma nägin ka joonist, milles DpO esitati ettepoole suunaga juhiste (DpI) abil, millele see asendati, et DpV esitati DpO ettemaksena ja et DpH esitati DpV ettemaksena. : vajalik ettekanne, et olla doktriiniks “eeskujulikud juhid”. Ma ei taha kahtluse alla seada DpO kehtivust (kuigi on vaja hoolitseda rohkem eesmärkide sõnastamise eest) ja näha, et see ületab graafiliselt üksteisega väljakuulutatud väärtustega või ainuüksi vooruste-harjumuste jutlustamisega. Kuid see on see, et nagu ma soovitasin, näib DpO minu arvates olevat hea meetod inimeste juhtimiseks pärast ambitsioonikaid, kuid saavutatavaid eesmärke, samas kui DpV või DpH tunduvad mulle rohkem seotud isiklike tegevustega, mis on suunatud efektiivsusele, toimimisstiilidega või iga organisatsiooni kultuur (mis loogiliselt kujundab oma väärtused või voorused).

Ma lugesin rohkem asju, kuid ma arvan, et olen juba kordanud piisavalt fraase, mis räägivad meile DfH-st - võib-olla mitte alati piisavalt selgesti - ja tahaksin lihtsalt rõhutada, et kui ma piirdun kogutud elektroonilise teabega, siis on see selleks, et olla eeskujulikke eeskujulikke juhte (Ma arvan, et iga organisatsioon määrab voorused, nagu seda tehakse väärtustega), mis töötavad töötajate luure, tahte ja emotsioonidega ning kelle käitumine on eeskujuks. See peab olema minu jaoks liiga lihtne süntees, sest Sandra Díaz osutas keerulisele implanteerimisprotsessile:

• Juhtkond.
• Disainimeeskond.
• Sisemised juhendajad.
• Väline nõuandev meeskond.
• Treenerid.
• Programmi peategelased.
• Arutelurühmad.
• Koolitajad ja viited.

Nii peab Javier Fernández Aguado doktriin olema laiem, nagu ta ise on kinnitanud, muu hulgas seetõttu, et see viitab nii tehnilistele (rasketele) kui käitumuslikele (pehmetele) harjumustele. Kuid see ei olnud täpselt selline lahendus, mida ma otsisin juhtpositsiooni uuesti määratlemiseks, ehkki see on lugeja jaoks. Loomulikult tundub, et see viitab käitumise paranemisele, kuigi see tundub sõltuvat harjumustest ja voorustest, mis on igal juhul välja kuulutatud, ja nende truudusele, ilma et see oleks võltsimatu. On näha, et meie käitumisharjumused ei olnud piisavalt head, vaatamata paljudele juhtivatele seminaridele, mida on viimastel aastatel ettevõtetes peetud; Ei ole kummaline, et mõned suured ettevõtted kaaluvad seda, kuid nende panus kollektiivse tõhususe ja ettevõtete elukvaliteedi tagamisse peaks olema tagatud..

Mida ma pakun

Lõpuks pidin ma olema mõnevõrra kriitiline selle mudeli suhtes, mida ma õppisin, kuigi olin teadlik, et pean sellest palju teavet ära jätma. Sellepärast tunnen ma kohustatud teile esitama - selle juurde tagasi pöördudes -, et keskendume oma teadmistele uutele töötajatele. Me ei tohiks nõuda järgijate ees olevate juhtide vale või liialdatud elitiseerimist. Juhtkonna talendi nimel oleme paljude noortega nõustunud paljude asjadega “potentsiaaliga”, ja täna me teame seda hästi. Teadmistepõhises majanduses, kuna see konsolideerub, mis on väärt, on teadmine; Juhtimine on endiselt oluline, kuid teadmised, mida toidab õppimine ja püsiv areng, on väga olulised. Ärgem unustagem liiga palju juhtide ja nende juhtide märgistamise, osalemise, professionaalsuse ja eetika, pideva õppimise, teadmiste, innovatsiooni, tootlikkuse ja konkurentsivõime poole..

Ma ütlen, et see, mis loeb, on teadmised, sest tänapäeval on mõõdukalt keerulisel tootel oluline tooraine: teadmised. Paljud tooted, ilma et nad ise arvutit kasutaksid, on täis “luure”, elektroonikatehnika või mehhatroonika: autod, kodumasinad, telefonid, kaardid ... Töötajad on ettevõttele vara, niivõrd kui nad teavad, ja kus nad saavad kaasa aidata vabandamatule innovatsioonile. Nad teavad rohkem kui nende ülemused ja nad on teadlikud oma teadmiste tähtsusest. Töötajad vajavad ettevõtteid, kuid nad vajavad ka teadmistöötajaid. Töötajad ei palu, et neid pettataks, kuid neid tuleb austada. (Seda kõike ütles Drucker, ma arvan ja üsna selgelt).

Isiklikult mäletan oma suurest ettevõttest elust, et see, mis mind häiris, oli see, et nad palusid mul teha kummalisi töökohti, et nad ei lase mul asju hästi teha (noh, mind häiris ka see, et nad võtsid mind lolliks, isegi kui nad seda tegid teatud põhjusel); Mitte siis, et ma olin siis näide teadmistöötajast (mis kahtlemata teadis sellest, et mul oli puudus), kuid ma arvan, et see juhtub töötajatega, keda ma räägin: nad tahavad teha asju hästi, ilma et oleks olemas osakond. kvaliteeti, mida nad oma medaleid riputavad, ja nad tahavad austada oma teadmisi ja loovust, ilma et valitseks, et parimad ideed on ülemused. Nad ei meeldi ühelegi liidrile oma õppimise ja arengu eest krediiti võtta. Nad ei meeldi, et see asutus paneb end mõistma. Ma kardan seda Nad ei meeldi tunne, mida juhib keegi, keda nad pole valinud, kuigi nad soovivad avada oma emotsioonidele ja oma teadmistele lisatud intuitsioone.

Ta ütles, et see on teadmine, sest see on tegutsemisvõime; Kuid peale võimekuse peame tegema häid tulemusi headega: me peame olema kompetentsed kõigis nõutud kompetentsiprofiilides (teadmised, tehnilised oskused, hoiakud, intrapersonaalsed tugevused, sotsiaalsed oskused, käitumised ...) ja meil on varustada end metakompetentsidega, mis tagavad tõhususe: nende seas on meie kutsealase tegevuse mõni hõim, kutsudes ennast enesekindluse või enesekontrollina. Lugeja mõtleb ja teeb seda õigesti, et ma olen juba möödas (umbes 3000 sõna): ma jätan selle siis. Tänan teid tähelepanu eest, olgu see siis nõusoleku või eriarvamusega. Tõesti.

See artikkel on puhtalt informatiivne, Online-psühholoogias ei ole meil oskust diagnoosida ega soovitada ravi. Kutsume teid üles pöörduma psühholoogi poole, et ravida teie juhtumit.

Kui soovite lugeda rohkem sarnaseid artikleid Ettevõtte juhtkonna uuesti määratlemine, soovitame sisestada meie kategooria Juhtimine ja äriorganisatsioon.